Intuitivní marketing

Opomíjeným faktorem je také vážnost porad. Zmínil jsem se o tom, že se u Bati dbalo, aby účastníci byli nejen upraveni, ale dokonce svátečně oblečeni. Snad se to zdá být zbytečné a dokonce směšné, ale takové nařízení mělo svůj význam. Povyšovalo poradu nad běžnou práci, dávalo jí ráz výjimečné a důležité činnosti. To už samo o sobě stimulovalo účastníky, aby byli řádně připraveni a nejen v oblečení "na výši".
Na druhou stranu, jak vzpomínají účastníci těchto konferencí, samotné jednání nebylo nijak úzkostlivě formální a v obsahu a vyjádření šlo vždy o výsledek. Bohužel v některých firmách dnes fungují krajní přístupy: buď jsou porady od začátku do konce formální a bezobsažné, nebo panuje nepořádek a nedisciplinovanost účastníků v tričkách a sandálech.

Podobné je to i s promítanými prezentacemi. U Bati šlo o obsah, nikoliv o formu. Účastník nemohl uspět s líbivými obrázky, obhajujícími (s mnoha frázemi) výsledky oddělení bez ohledu na výsledky ostatních. Bylo to i proto, že na konferencích vládla atmosféra zaměřená nikoliv na dokazování vlastních kvalit a partikulárních zájmů, ale na prospěch firmy. A vždy tu také byl Tomáš či Jan Baťa, aby podobného chlubila rázně usadil. Někde tady možná mělo kořeny tvrzení, že zacházeli s podřízenými hrubě a neurvale. Porovnejme to opět s poradami některých firem, na nichž je nedůležitějším úkolem účastníků vyzdvihnout své výsledky nad výsledky ostatních (a pokud možno ještě k tomu zbývající pracovníky očernit).

Zde nám opět hodně pomůže ono často podceňované rozdělení mezi direktivním a samostatným rozhodováním. Je-li základem porady důsledná kontrola splnění či nesplnění plánu, pak líbivé fráze nic nezmohou. Stejně tak se - tváří v tvář podnikovému zisku - těžko dají obhajovat vlastní úspěchy, jestliže firmě jako celku nic nepřinesly nebo ji dokonce uškodily. Je proto velmi důležité, co a jak je "hlídáno". Jedna věc je vést účetnictví podle zákonných standardů a druhá pak mít informace potřebné pro rozhodování.

Porady neměly jen funkci rozhodovací. Víme, že zde také byly prezentovány nové zkušenosti, novinky a informace. Tomáš Baťa (a po něm Jan) rád stavěl před své spolupracovníky nové výzvy. Jeho požadavky se vždy pohybovaly nad horní hranicí, ale nikdy nechtěl po lidech nesplnitelné. Často to prezentoval právě na poradách, a to nejen vedení. Protože se účastnil i konferencí nižších stupňů, působil svým entuziasmem na všechny pracovníky závodu.

Zcela zásadním rysem tohoto baťovského systému porad je jejich bezprostřední časová návaznost a soustředění do jednoho dne. Běžná praxe v mnoha podnicích je ta, že vedení zasedá později než se konají porady závodů, na něž nijak nenavazují porady dílen, přičemž perioda konání se ani u jednoho stupně neshoduje. Na takových poradách se často jen konstatuje stav, s nímž už se nedá nic dělat.

Zvláště pak varuji před názorem, že porady, zvláště na nižších stupních, nelze dělat často, protože to zdržuje od práce a je to i zbytečné. Je prokázáno, že optimální doba, po kterou si dokážeme udržet v paměti většinu podrobností, je právě týden. Má-li se tedy po měsíci projednávat zodpovědnost za ten či onen nedostatek, je to marné, protože většina lidí si už dostatečně nepamatuje, o co vlastně šlo. Stejně tak je marné chtít po měsíci přijímat operativní opatření.
Někde to řeší tak, že v kratších intervalech (týdenních i denních) probíhají takzvané operativní porady. Nejde však o nic jiného, než o řešení okamžitých problémů, a to zejména direktivní cestou. Účastníkům pak unikají širší souvislosti, ztrácejí možnost cokoliv ovlivňovat a v řízení postupně převažuje direktivní přístup. Týdenní porady jsou tedy nenahraditelné.

A na závěr si povšimněme ještě jedné věci. Pro vedení podniku Baťa nekončila porada desátou hodinou. Jednak se vedoucí (včetně podnikového ředitele) účastnili porad nižších stupňů, absolvovali společný pracovní oběd, ale také asistovali u závěrečné fáze, v níž podnikový ředitel podepisoval dokumenty. Uzavření (podepsání) tedy následovalo až poté, co bylo zřejmé a potvrzené, že porady proběhly na všech úrovních a že informace z nich vzešlé tomuto závěru nebrání. Sobota tedy byla vždy pro všechny konečným termínem, kdy muselo být vše hotovo, potvrzeno, podepsáno. Vedoucí pracovníci za to nesli faktickou i symbolickou (účastí u podpisu) odpovědnost. To je dobrý příklad pro manažery, kteří mají ve zvyku porady podceňovat a chápat jen jako doplněk vlastního rozhodování.

Jaké ponaučení ze systému porad ve firmě Baťa pro dnešní praxi plynou:

• Dodržujte týdenní periodu. Pokud máte pocit, že vás takový systém zdržuje od pořádné práce, pak je zřejmě chyba v obsahu porad, ne v jejich četnosti.
• Dbejte na to, aby porady všech úrovní proběhly v jednom dni a navazovaly na sebe.
• Považujte poradu za uzavření týdne, kdy vše, co mělo být v týdnu vyřešeno, zde bude ukončeno.
• Dejte poradám na jedné straně vážnost, na druhé pracovní charakter. Zbavte porady jak formálního charakteru, tak podoby nezávazné debaty
• Požadujte po účastnících porad, aby byli řádně připraveni. Poskytujte jim k tomu všechny potřebné informace.
• Vyvažujte direktivní a samostatnou složku rozhodování.
• Vyvažujte také obsah rozhodovací a poznávací.
• Nezapomeňte, že porada má na účastníky pozitivně psychologicky působit, nabíjet je energií, upevňovat v nich podnikovou kulturu a pocit sounáležitosti s firmou.
• Dejte vždy účastníkům možnost obhájit své úspěchy i neúspěchy.
• Nadřazujte vždy zájmy firemní nad partikulární zájmy a úspěchy.
• Považujte porady za hotové až tehdy, kdy proběhnou i ty na nejnižším stupni.