Baťova soustava řízení - minulost či budoucnost? Odpovědnost

Baťova soustava řízení - minulost či budoucnost? OdpovědnostKaždý nastupující pracovník Baťových závodů dostal brožurku s názvem "Do nové práce". V jejím čele nebyly organizační pokyny či benefity, jak je tomu dnes často zvykem, ale vysvětlení smyslu zaměstnancovy práce v Baťových závodech: "Účelem naší a od této chvíle i Vaší práce je 'Služba veřejnosti'". Pracovník tak byl od první chvíle vychováván k pocitu odpovědnosti za spokojenost zákazníka. Neexistoval zaměstnanec, který by si nebyl vědom, jak k ní přispívá a kde naopak může pověsti podniku uškodit. Odpovědnost byla pěstována jak v rovině psychologické, tak po stránce hospodářské.

Být Baťovým mužem (nebo Baťamanem, jak se tehdy říkalo) neznamenalo pouze být zaměstnán v prosperujícím a známém podniku. S příslušností k Baťovým závodům se pojila hrdost a vysoké sebevědomí.
Rozhodně se tato hrdost neprojevovala jen jako reakce na skutečnost, že daný člověk pracoval ve velké firmě. Takové postoje totiž nemají dlouhého trvání. Jakmile pracovník odejde jinam nebo společnost skončí, hrdost se rychle ztrácí. U Baťových mužů lze naopak s dostatečným časovým odstupem konstatovat, že přetrvávala a přetrvává přes všechna úskalí. Nejen u nás lze ještě potkat hrdé baťovce, zejména absolventy Baťovy školy práce, ale můžeme se s nimi setkat například i v Číně, kde v minulosti jistě nebyly podmínky vhodné ke chlubení se touto příslušností.

Úspěch byl pro Baťu prostým následkem dobrého konání při konání dobra."


Úspěch jako výsledek konání dobra

Kde tedy hledat příčiny? Profesor Milan Zelený v rozhovoru pro časopis Úspěch říká: "Baťa a jeho soustava řízení byla jediná, která všechna úskalí … úspěšně adresovala a vyřešila. Úspěch byl pro ně prostým následkem dobrého konání při konání dobra". Za hlavní faktor tedy můžeme označit "pravdivost". Mezi posláním firmy a jeho naplňováním nebylo rozporu. V tom je podstatný rozdíl mezi Baťovým podnikem a mnoha dnešními velkými společnostmi. Vzpomeňme si jen na neblaze proslulý Enron, kde se pod pláštíkem nadstandardních služeb zákazníkům ukrývaly bezohledné kořistnické choutky. To je ovšem jen viditelný vrcholek ledovce. Mnoho dalších firem sice nedosahuje takového protikladu mezi deklaracemi a skutečností, ale jejich zaměření výhradně na službu akcionáři na úkor jak zákazníka, tak zaměstnance je zřejmé ( více také v knize Zamrzlá produktivita).

Baťova zásada naopak zněla: Služ zákazníkovi a touto službou vybuduj svůj blahobyt. Nemířila však především k němu samotnému (výrok "Já bohatství pro sebe nepotřebuji, považuji se jenom za správce svého jmění" dokonale vystihuje jeho postoj), ale k zaměstnancům podniku, spolupracovníkům. Dva základní pilíře úspěchu Baťovy soustavy řízení tedy můžeme charakterizovat takto:

  • Cílem snahy o lepší uspokojení zákazníka není přínos podnikateli, ale zákazníkovi (společnosti).
  • Cílem snahy o vyšší produktivitu práce nejsou větší příjmy podnikatele, ale zbohatnutí pracovníka.

I při dodržování těchto "nepodnikatelských" zásad ovšem Baťa dosahoval značných příjmů. Rozhodně tedy neplatí, že odsuneme-li zisk na druhou pozici, přijdeme o něj. Existuje-li nějaký jednoduchý návod, jak být v podnikání úspěšný, pak jistě obsahuje právě takový žebříček priorit: až budou bohatnout všichni zúčastnění, budu bohatnout i já.


Odpovědnost zákazníkovi

Zaměstnanec Baťových závodů tedy nebyl v první řadě odpovědný nadřízenému, závodu či "Šéfovi" (a už vůbec ne jen sám sobě), ale především zákazníkovi. Právě tím, že se podařilo v myslích lidí vytvořit onu příčinnou linii "spokojený zákazník - bohatý pracovník" a že především jinde v celé firmě nenašel ani náznak, že by někdo myslel jinak nebo to považoval jen za prázdné heslo, vešlo lidem pravidlo "služby veřejnosti" do krve.

"Primárním cílem Baťova systému řízení tedy nebylo postihovat zmetky, ale rovnat charaktery."

Odpovědnost se tedy ve výrobním řetězci nijak neztrácela. Neexistovalo její chápání tak drahé mnoha dnešním zaměstnancům, tedy "odtud - potud", kdy je každému lhostejné, co se děje v následující výrobní fázi a co tam může způsobit propašovaný zmetek (o naprostém nezájmu o fungování firmy jako celku ani nemluvě). Cílem dělníka v dílně tedy nebylo obelstít mistra a kontrolora, ale skutečně vyrobit bezvadný výrobek.
Tomáš Baťa byl toho názoru, že pokřivený šev na botě může způsobit jen vnitřně pokřivený člověk. Primárním cílem jeho systému řízení tedy nebylo postihovat zmetky, ale rovnat charaktery. Poznatky o způsobu, jak toho dosahoval, můžeme načerpat v jeho "předpisech", krátkých dopisech směrovaných konkrétním odpovědným pracovníkům:

Elektrárna, pan B.:
Z Vašich komínů se kouří mezi 6.-7. hodinou ráno, jako se kouřilo den předtím, než jsem Vás na to upozornil.
Vyšetřil jsem, že přicházíte do práce těsně před 7. hodinou. To Vám ovšem bere možnost, abyste viděl věci na vlastní oči, poněvadž v elektrárně má se to jako u rolníka při krmení dobytka.
Jest zbytečné, aby rolník byl po celý den na poli, je-li v posteli v té chvíli, kdy jeho čeledín krmi koně.
7. listopadu 1931
Šéf

Elektrárna - plynárna - dráha, pánové Z., B., D.:
Stane-li se nějaká porucha na elektrárně, plynárně nebo dráze, musí se to obyvatelstvu omluvit. Za poslední zastavení proudu 7. m.m. se pan B. neomluvil. Totéž platí o dráze. Nejsou-li vytopeny vagóny, vlak je zpožděn a nestihne připojení k hlavní trati atd., je třeba se omluvit.
Rovněž plynárna. V neděli nemohla naše kuchařka vařit večeři. Je třeba prozkoumat příčinu.
10 listopadu 1931
Šéf

Povšimněme si v druhém předpise ještě jedné věci: Je zde zřetelné, jak Tomáš Baťa chápal službu veřejnosti i v těch nejmenších detailech. Mnoho ze služeb poskytoval ne kvůli výdělku, ale pro zlepšení života zlínských občanů. Přesto i zde cítil odpovědnost za jejich spokojenost. Srovnejme si to s dnešním chováním dodavatelů elektřiny a plynu či zaměstnanců Českých drah, ačkoliv tyto podniky dostávají více než dobře zaplaceno.

Už téměř 3.000 obchodníků v ČR používá věrnostní program Cashback World, ale ne každý ho má se všemi výhodami v balíčku programu PARTNER PLUS. Vy ho můžete mít komplet s veškerou podporou, kterou v programu nabízíme. Přesvědčte se, že se to vyplatí.


Širší odpovědnost za firmu

K odpovědnosti za vlastní práci se přidružovala ještě širší odpovědnost za fungování firmy. Ta už sice nebyla zachycena v písemných pravidlech, ale Baťa (a po něm i většina zaměstnanců) ji považoval za samozřejmou a přirozenou. Dominik Čipera na to vzpomínal takto: "Nikdy mi nenařídil přímo rozkazem, co mám dělat a za co jsem odpovědným. Začal jsem s financemi. Jeho zvykem bylo, že přišel do mé kanceláře a začal mluvit o tom a onom, obyčejně o problémech, které s financemi nesouvisely. Jednou se mne zeptal, co jsem udělal s jedním takovým nefinančním problémem a když jsem mu odpověděl, že není mou odpovědností, podíval se na mne a řekl: 'Ach tak!' To bylo vše, až na zvláštní tón a záblesk v očích. Mně to stačilo. Od té chvíle jsem se cítil odpovědný za všechno, co se v podniku dělo."

Odpovědnost v Baťových závodech tedy nevycházela především z předpisů, ale z vnitřní potřeby a přesvědčení pracovníků. Je samozřejmé, že s vyšším postavením přibývalo této odpovědnosti na "univerzálnosti". Sobotní konference vedení bývaly poradami ve všech významech tohoto slova. Ovšem i každý dělník se skutečně cítil být spolumajitelem závodu.

 

Intuitivní noviny

Každý měsíc vám pošlu emailem originální čerstvou dávku inspirace v Intuitivních novinách



Inspirace ze Školy milionářů

Jednou za měsíc inspirace pro každého, kdo chce stát pevně na vlastních nohou.



 
Informace o nakládání s osobními daty zde.
 

Využijte tyto užitečné nástroje: