Baťova soustava řízení - minulost či budoucnost? Principy samosprávy

Baťova soustava řízení - minulost či budoucnost? Principy samosprávyŘekne-li se Baťa, vybaví se většině lidí vedle bot i termín "samospráva dílen". Nezřídka je ovšem samotný princip samosprávy pochopen špatně: ztotožňuje se s podílem na zisku či je chápán jako podíl pracovníků na rozhodování. Ve skutečnosti ovšem byla i samospráva dílen ryze baťovská s přihlédnutím k tomu všemu, co jsme si už o jeho stylu řízení firmy řekli.
V první řadě je nutno vidět, že hospodářský zájem - tedy snaha o zvyšování produktivity práce - nebyl jediným důvodem zavádění tohoto systému.

Přestože Tomáš Baťa už opustil tolstojovský pohled na svět a z dětství si nesl i nechuť k "družstevnictví", viděl ve svém podnikání nástroj k obohacení všech - tedy i zaměstnanců. Celá škála zde popsaných nástrojů měla vyvíjet tlak na pracovníky, aby co nejvíce vydělávali a rozvážně nakládali se svými prostředky.

"Zavedení samosprávy zvýšilo denní výkon dílny z 800 párů až na 2000. Průměrná prodejní cena bot naopak klesla o cca 40%."


Jaké řešení přijmout?

Družstvo nepřicházelo v úvahu. Tomáš Baťa mohl své skvělé plány uskutečňovat jen v tom případě, že jeho rozhodování nebylo nijak omezováno. Proto také už v začátcích podnikání "zatlačil" svého bratra do pozadí. Proto byl ochoten stát se starostou Zlína jedině v tom případě, že jeho strana zcela ovládne radnici a nebude se muset ucházet o podporu nikoho jiného než občanů. Jeho panování se podobalo vládě absolutistického monarchy - ovšem nebývale osvíceného ( viz také článek Proč byl Baťa geniálním podnikatelem a jak se jím stát také).
Baťa se tedy rozhodl jít jinou cestou - přenést odpovědnost za hospodaření na nejmenší organizační jednotky.

Tím nejdůležitějším, co samospráva dílen přinesla, ovšem nebylo samostatné rozhodování. Pracovníci neměli postavení spoluvlastníků či akcionářů a nad nimi se vždy tyčil "Šéf". Paul Devinat z Mezinárodního úřadu práce ve své zprávě říká: "Je to rozčlenění velkého podniku v množství malých samostatných dílen. Je to dále snaha vzbuditi u člověka přijímajícího mzdu pocit příslušnosti k dílně a v domnění, že nese odpovědnost, učiniti z něho spolupracovníka, který má bezprostřední zájem na výrobě v podniku."

Pojistěte si poloviční slevu na PARTNER PLUS! Pořiďte si nejlevnější variantu LIGHT, která je do 30. 6. zcela zdarma, a ta vám umožní čerpat naše služby a kdykoliv přejít na vyšší úroveň programu jen za poloviční cenu. Pojistěte si svoji slevu, ať vám neuteče.


Jak dílny hospodařily

Nesl tedy pracovník odpovědnost za fungování podniku? Ano i ne. Rozsah odpovědnosti byl samozřejmě dán funkčním postavením. Jinak byl na tom dělník v dílně, jinak mistr a jinak správce budovy. Řadový dělník tedy nesl pouze malý díl odpovědnosti, vztahující se k práci dílny. Dnes bychom řekli, že se podílel na výkonu týmu. Vzhledem k tomu, že výrobní náplň i tempo práce určovaly plány a kalkulace, na první pohled zde nenajdeme mnoho prostoru k samostatnému rozhodování. Přesto tu je.

V první řadě se výkony (a tím i příjmy) daly ovlivnit kvalitou práce. Proudová metoda "zhodnocovacího řetězce", kdy každý článek byl odpovědný za řádné převzetí materiálu nebo výrobků od předcházejícího, umožňovala sankcionovat předešlý článek - za včas nedodaný nebo nekvalitní materiál, za špatně vyrobený polotovar, za zmetek. Na jedné straně tedy dílna mohl přijít o peníze, na druhé straně je dostat (pokud odhalila nedostatek včas, tedy při příjmu). Souběžně s tímto systémem ale fungovali i samostatní kontroloři pro každou dílnu a každý sklad. Tím se zamezilo tomu, aby dílny ve snaze vydělat, hledaly na vstupech chyby za každou cenu.

Druhou cestou, jak zlepšit výkony a tím samozřejmě i vlastní příjmy, byly zlepšovací návrhy. Baťa se řídil zásadou, že zametání dílny rozumí určitě více metař než on. Proto vedle široké podpory odborníků vytvořil také podmínky pro uplatňování zlepšovacích návrhů dělníků v dílnách. Baťův podnik v tom předběhl nejen konkurenty, ale i dobu. Dodnes ve většině podniků nevěnují zlepšovatelství pozornost a považují jej za "komunistický přežitek".

Obvykle nešlo o velké vynálezy a převratná řešení, ale drobná zlepšení. Bylo jich však tolik, že neustále posunovala značným tempem produktivitu práce kupředu. Zavedení samosprávy zvýšilo denní výkon dílny z 800 párů až na 2000. Průměrná prodejní cena bot naopak klesla o cca 40%.

Baťa chtěl, aby každý pracovník viděl přímou souvislost mezi vlastním obohacením a odpovědným přístupem k práci."

Evžen Erdély v knize "Baťa, švec který dobyl světa" uvádí, že zisk dílny závisel především na těchto čtyřech faktorech: na množství vyrobené obuvi, na procentu vadné obuvi, na množství pomocného personálu a na rozsahu nutných oprav strojů. Je zřejmé, že všechny uvedené faktory se daly ovlivnit aktivním přístupem k organizaci práce a její racionalizaci u každého pracovníka.


Mzdy

Mzdy byly samozřejmě závislé na výkonech, protože tam, kde to šlo, se pracovalo v úkolu. Takže i bez podílu na zisku měli pracovníci na dílnách větší příjmy, pokud se zajímali o jejich chod a zlepšovali vlastní práci. Podíl na zisku totiž vůbec nebyl samozřejmostí a zdaleka ne všichni pracovníci k němu měli přístup. Navíc se z podílu vyplácela jen jedna polovina - ta druhá byla povinně ukládána na účet u firmy. Tento vklad byl zdůvodňován jako záloha pro případ, že by zaměstnanec firmu poškodil, u vedoucích pracovníků, kteří se na rozdíl od dělníků podíleli i na ztrátě, navíc sloužil jako součást kauce. Přesto se domnívám, že vedle toho sloužil především jako nástroj Baťovy "výchovy k bohatství", k níž patřil i důraz na spoření a investování (vklad byl úročen 10%).

Co bylo na samosprávě dílen a podílu na zisku jedinečné? Především se svojí podstatou nepodobala systémům americkým, které sice dávaly dělníku podíl na zisku (a dodnes je zde tento akcionářský přístup nejrozšířenější), ale ten nemohl prakticky nic ovlivnit. Souvislost s vlastními pracovníky výkony jednotlivce zde tedy chyběla. Navíc loajalita zaměstnance trvala jen do té doby, než se továrně začalo dařit špatně. Pak se akcií s lehkým srdcem zbavil.

Baťa naopak chtěl, aby každý pracovník viděl přímou souvislost mezi vlastním obohacením a odpovědným přístupem k práci. Namísto celého podniku tu tedy byl nejmenší organizační celek - dílna. Namísto měsíčního či dokonce ročního zúčtování výsledků zde byl týdenní interval, ve kterém se vyplácely mzdy i podíly na zisku. Namísto sporadicky vydávaných zpráv pro akcionáře zavedl Baťa veřejné účtování.

žárovkaAni triky, ani nezájem o zákazníky, jak to dělají řetězce. Rád se s vámi podělím o lepší způsob, jak prosperovat v maloobchodě i dalších oborech podnikání a být lepší než oni. Program PARTNER PLUS vznikl právě proto, aby vás zbavili starostí o budoucnost. Přidejte se


Veřejné účtování

Veřejné účtování - tedy výsledky přístupné každému zaměstnanci - tvořilo důležitý pilíř samosprávy. Jak si v části věnované praktickým aplikacím ukážeme, je princip "co dělník - to účetní" důležitým psychologickým faktorem.
V čem veřejné účtování spočívalo? Protože plány - důležitá součást systému - byly rozpracovány až do úrovně dní, měla každá dílna aktuální přehled o svém hospodaření. Rozdíly mezi předpokladem a skutečností pak byly vyčíslovány veřejně - na tabuli s dílně. Vedle toho, že byly průběžně posílány účtárně, byly tak k dispozici i každému dělníkovi.
Ten si pak na konci týdne sám na jednoduchém formuláři spočítal svoji mzdu. Osobně si tedy při výpočtu ujasnil, jak si dílna vedla a jak se to projeví v jeho mzdě.

Týdenní interval byl také důležitý. Je to období, za které si je pracovník ještě schopen udržet v paměti detaily. Kdyby vyúčtování probíhalo měsíčně, souvislost mezi mzdou a jednotlivými skutky by se stírala ( další informace najdete v knize Zamrzlá produktivita).

Kombinace krátkého období pro zúčtování, vlastního podílu na něm a vždy viditelných aktuálních výsledků vytvářela podmínky pro rychlé a účinné operativní řízení.

A v neposlední řadě patřilo k principům samosprávy i širší chápání odpovědnosti, jak jsme si ho přiblížili i v minulé kapitole. Protože odměňování bylo založeno na týmovém principu, nemohl dělník odpovídat jen za svoji práci, ale musel se zajímat o výkony svých spolupracovníků. Kolektivní tlak byl mnohem efektivnějším prostředkem k nápravě, než zásahy či postihy nadřízených. Proto také ne všichni u Bati vydrželi. Lidé, kteří byli zvyklí se skrývat za anonymní práci, obvykle sami brzy odcházeli. Způsoboval to tlak nespokojených kolegů.

 

Intuitivní noviny

Každý měsíc vám pošlu emailem originální čerstvou dávku inspirace v Intuitivních novinách



Inspirace ze Školy milionářů

Jednou za měsíc inspirace pro každého, kdo chce stát pevně na vlastních nohou.



 
Informace o nakládání s osobními daty zde.